Serwis używa cookies. Korzystając z serwisu wyrażasz zgodę na używanie cookies, zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki. Zapoznaj się z polityką prywatności.
zamknij   

szukaj

2016-05-29 09:18:03

O pozyskiwaniu uzbrojenia i programach modernizacyjnych SZRP - rozmowa z szefem Inspektoratu Uzbrojenia gen. Adamem Dudą

     Od ponad trzech lat trwa realizacja Planu Modernizacji Technicznej Sił Zbrojnych RP na lata 2013-2022 (PMT). Jego wartość początkowo określono na ok. 130 mld PLN, ale nowe kierownictwo MON szacuje ją nawet na kwotę dwukrotnie wyższą. Instytucją odpowiedzialną za wykonanie najbardziej skomplikowanych i najdroższych zadań PMT jest Inspektorat Uzbrojenia. O zadaniach, problemach i codziennej pracy tej instytucji z jej szefem, generałem brygady dr Adamem Dudą rozmawiali Tomasz Dmitruk i Mariusz Cielma.

Szef IU gen. A.Duda

Panie Generale, szefem Inspektoratu Uzbrojenia jest Pan od lipca 2015 roku. Wcześniej był Pan w tej instytucji I zastępcą, a kilka lat temu służył Pan w 11. Dywizji Kawalerii Pancernej. Co Pana popchnęło, czy też przekonało do pracy w Inspektoracie? Czy wyczuwał Pan możliwe problemy?

  Przekonała mnie przede wszystkim zwykła, żołnierska proza życia, czyli rozkaz przełożonego. Ja nie wybierałem miejsca służby, jechałem na studia do Waszyngtonu ze stanowiska szefa sztabu 11 Dywizji [red. Kawalerii Pancernej]. Piękne stanowisko, dobrze je wspominam. Byłem na nim przez ostatnie 5 lat przed studiami, czyli w latach 2006-2011 i stamtąd jechałem do Waszyngtonu z przekonaniem, że po studiach wrócę z powrotem do dywizji. Po ukończeniu studiów w lipcu 2012 roku wróciłem do kraju. Ze względu na to, że mam doświadczenie logistyczne, wykształcenie ekonomiczne i zrobiłem doktorat z ekonomii, zajmowałem się wcześniej zamówieniami publicznymi oraz posiadam uprawnienia audytora wewnętrznego ministra finansów, to ktoś zdecydował, że potencjał ten może się przydać na stanowisku w Inspektoracie. W tym czasie wiceministrem był generał Waldemar Skrzypczak, który znał mnie z czasów służby w 11. Dywizji, kiedy ja byłem szefem wydziału logistyki w sztabie dywizji. Oczywiście, znaczenie pewnie miało także ukończenie wspomnianych już podyplomowych studiów Polityki Obronnej na Narodowym Uniwersytecie Obrony w Waszyngtonie na kierunku „strategii zarządzania zasobami obronnymi”.

W strukturze Inspektoratu mamy 5 szefostw oraz odziały i wydziały odpowiadające za realizację poszczególnych programów uzbrojenia. Czy uważa Pan ją za optymalną do wykonywanych zadań?

  Nie, ona nie jest optymalna, jest stanem przejściowym. Inspektorat Uzbrojenia skupia w sobie i jest na dojrzałym etapie integracji kultury organizacyjnej kilku protoplastów, czyli instytucji w stosunku do których jest następcą prawnym. W linii prostej był to Departament Zaopatrywania Sił Zbrojnych i tylko ta instytucja weszła w całości w skład Inspektoratu. Dodatkowo do Inspektoratu włączono część Departamentu Polityki Zbrojeniowej odpowiedzialną za prace rozwojowe i nadzór nad dokumentacją techniczną, wchłonięto także: Biuro Analiz Rynku Uzbrojenia, Terenowy Oddział Techniki Morskiej, Biuro Pełnomocnika F-16, a także Biuro Pełnomocnika KTO i Spike. Od 2011 roku jest to pierwsza integracja, pierwsza próba budowy jednej struktury. Nie uważam, że dzisiaj Inspektorat Uzbrojenia jest docelową strukturą i jedyną najlepszą, jaką można było zaprogramować. Uważam jednak, że osiągnęliśmy już wstępną zdolność do wykonywania powierzonych zadań. Pamiętajmy, że eksperymentujemy na żywym organizmie. W 2011 roku kiedy utworzono Inspektorat liczył on około 150 osób, a jak ja do niego przyszedłem było tu około 200 osób.

To generał Skrzypczak wzmocnił Inspektorat?

  Dokładnie. Gdyby wtedy nie dokonano wzmocnienia, to dzisiaj byśmy nie byli w stanie realizować obecnych zadań. Nie mówię też, że dzisiaj jesteśmy w stanie realizować wszystkie zadania. Początkowo mi się wydawało, że struktura Inspektoratu jest optymalna. Problemy uwidaczniają się jednak, jak się przechodzi do dużych programów, przy których nie można powiedzieć, że to będzie realizowała jedna osoba, nie dwie, nie trzy nawet, a 4-6 osób na jednym programie i to nie tylko do etapu podpisania umowy. Patrzmy z jednej strony co byśmy chcieli, a z drugiej co jest realne. Realne jest systematyczne wzmacnianie potencjału Inspektoratu. Nie chcę się już porównywać do francuskiego DGA czy niemieckiego BAAINBw, bo to są inne byty, my mentalnie nie jesteśmy jeszcze gotowi na to. Nie byłoby przyzwolenia społecznego aby nagle zaczęła funkcjonować tak duża instytucja. Problemem byłoby również pozyskanie w tak krótkim czasie tak dużej liczby specjalistów. Z kolei widzę, potrzebę mieszanej struktury, mniej więcej 1/3 wojskowa i 2/3 cywilna. Na pewno nie można tutaj wrzucić samych wojskowych, ale nie można też wrzucić samych pracowników cywilnych.

Czy przy obecnym prawodawstwie ma Pan narzędzia aby zatrudniać tutaj specjalistów cywilnych?

  Właśnie o to chodzi. Ma pan rację. To jest jeden z argumentów o którym w swoich wnioskach napisałem do przełożonego. Jeśli dzisiaj my oferujemy starszemu specjaliście - to takie standardowe stanowisko w szefostwie - 3500 złotych brutto, to na warunki warszawskie jest to taka kwota, że kandydat uśmiecha się tak jak pan i tylko dlatego, część tych stanowisk jest obsadzona byłymi wojskowymi, którzy mają już emeryturę i dla nich taki dodatkowy zarobek jest akceptowalny. Oczywiście, jak miną im 3 lata karencji to część z nich i tak odchodzi, bo znajdują mimo wszystko lepszą pracę w przemyśle. Cywilnych specjalistów faktycznie brakuje. I tutaj, powołanie proponowanej Agencji Uzbrojenia na pewno mogłoby uelastycznić system wynagrodzeń i dać możliwość działania bardziej rynkowego. Nie tylko sztywny etat, ale bardziej zadaniowo. Mając pieniądze, zaczynając projekt, zatrudniam ludzi, a kiedy po kilku latach widzę, że projekt zaczyna już schodzić, to ich powoli zwalniam lub przesuwam do innych zadań. W Inspektoracie Uzbrojenia to się odbywa w oparciu o etat, to jest instytucja zhierarchizowana. Podsumowując, Agencja Uzbrojenia byłaby tutaj pomocna, nie mniej jednak, sama nazwa - agencja niczego nie zmienia. Przede wszystkim trzeba by było dotknąć drugiego obszaru, który ja tu widzę, tj. oprzyrządowania, czyli regulacji prawnych. Jeżeli ktoś myśli, że da się sprawnie i szybko  kupować uzbrojenie w oparciu o dzisiejsze Prawo zamówień publicznych to się myli. W takim brzmieniu jak jest ono dzisiaj, to można kupować: drukarki, papier, ksero, jakieś wystandaryzowane urządzenia, ale nie uzbrojenie. Podkreślam, w mojej ocenie nie można skutecznie i szybko kupować uzbrojenia w oparciu o obecne Prawo zamówień publicznych.

Dlaczego nie? Może Pan rozwinąć tą myśl?

  Podam przykład. Prowadzimy postępowanie na „Zestaw zdalnej obserwacji dzienno nocnej”. Zgłosiło się w nim 18 firm! Każda z nich złożyła wniosek o dopuszczenie do udziału w kwalifikacji. To są zarówno polskie podmioty, jak i jeszcze pół Europy. Używając Pzp możemy ograniczyć krąg wykonawców do firm z obszaru Unii Europejskiej oraz Stanów Zjednoczonych. Podmioty amerykańskie muszę dopuścić, bo one mają umowę z Unią w zakresie wspólnego udzielania zamówień. I każdy z nich składa dokumenty o dopuszczenie, różnego rodzaju dokumenty, jednak w każdym kraju są one różne i wydają je różne instytucje. W związku z tym ja nie mogę powiedzieć, że mi się jakiś dokument nie podoba. Jak mam wątpliwość, muszę zapytać ambasady z kraju wykonawcy, czy ten dokument jest odpowiednim potwierdzeniem spełnienia naszego warunku. To zabiera całe długie miesiące.

A może to nie jest wina przepisów, tylko Pana zasobów, liczby posiadanych ludzi?

  Nie, to nie jest problem ludzi. Ja z każdą wątpliwością muszę się zwrócić do tej ambasady, a ona często pyta dalej swoje krajowe instytucje. To wszystko wymaga czasu. Problemem jest czas, a nie ludzie. Druga sprawa to opis przedmiotu zamówienia. Dzisiaj, jak czytamy artykuły 29 i 30 Pzp, dotyczące opisu przedmiotu zamówienia, to mówimy o tym, że zamawiający opisuje przedmiot w sposób obiektywny.  Nie mogę wskazać tzw. podzespołów które funkcjonują z nazwy, a jeśli wskażę, to muszę zaopatrzyć tą nazwą zwrotem „lub równoważny”.

I jeszcze wskazać zakres równoważności.

  Dokładnie. Wiecie co to oznacza w przypadku skomplikowanych systemów? To jest po prostu magia. Przykładowo, jeśli byśmy kupowali Rosomaka i wskazali, że system przeciwpożarowy ma być taki, a radiostacja taka lub równoważna, to opisanie tej równoważności jest problemem. Dodatkowo wykonawca może ci wtedy powiedzieć, że oferuje jakiś zagraniczny zamiennik, który spełnia wymagania i za chwilę mamy zainstalowanych wiele różnych systemów, które musimy przyjąć, bo nie mamy instrumentu aby powiedzieć, że ich nie chcemy. Kolejna sprawa. Prawo zamówień publicznych - ale to już jest realizacja polityki państwa – nie pozwala na takie wymaganie, aby produkt był produkowany na terenie kraju. Nie można takiego wymogu postawić. Teoretycznie można z bezpieczeństwa dostaw próbować.

Mówi się ostatnio, że powinna zostać przyjęta specjalna ustawa dedykowana do zamówień wojskowych. Co ona Pana zdaniem powinna zawierać?

  Wystarczyłoby rozdział 4a, dotyczący zamówień w dziedzinach obronności i bezpieczeństwa, wyjąć z dzisiejszej ustawy Pzp i na jego podstawie utworzyć nowy akt prawny. Ten rozdział jest dziś tak skonstruowany, że w większości przypadków odnosi się do części ogólnej ustawy, tj. do regulacji dotyczących: kwalifikacji, ogłoszeń, opisu przedmiotu zamówienia, czy szacowania wartości zamówienia. W związku z tym, nie ma dziś żadnej specyfiki dla zamówień obronnych, ponieważ to wtłoczono do ustawy w 2013 roku w wyniku implementacji dyrektywy 81 [red. Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady 2009/81/WE]. Nikt się nie zastanawiał jak to będzie działało w tej części klasycznej. W efekcie dziś stosuję przepisy klasyczne, a kupuję uzbrojenie. Są kraje które mają odrębną ustawę o pozyskiwaniu uzbrojenia i ona wprost implementuje dyrektywę 81.

Czy trwają prace nad taką ustawą?

  Trwa dyskusja nt. potrzeby takiego aktu, ale projektu jeszcze nie widziałem.

Czy ta ustawa miałaby zastąpić wszystkie obowiązujące dziś decyzje Ministra Obrony Narodowej dotyczące zamówień?

  Dokładnie, ona załatwiłaby sprawę części dyrektywy obronnej, ale mogłaby mieć rozdział, który mówiłby w jaki sposób kupujemy sprzęt o którym mowa w artykule 346 [red. Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej], czyli zastępująca te wszystkie decyzje resortowe. I wtedy nie byłoby dzisiaj sytuacji, że przyjeżdża Komisja Europejska i w ramach tzw. EU – Pilot, które nam otwiera, sprawdza czy nie łamiemy przypadkiem Traktatu. Ona nam mówi, powołujecie się na decyzje, które nie są prawem powszechnie obowiązującym.

Wróćmy może do uwarunkowań prawnych.

  Jak już powiedziałem, ustawa o pozyskiwaniu uzbrojenia i sprzętu wojskowego to jedna sprawa. Druga, to ustawa której dzisiaj kompletnie nie ma, a jest dziura prawna, to jest kwestia ustawy o potencjale obronnym. Ona mogłaby się częściowo związać z tą pierwszą ustawą, albo być odrębnym aktem prawnym. Dzisiejsza ustawa offsetowa [red. ustawa z dnia 26 czerwca 2014 roku o niektórych umowach zawieranych w związku z realizacją zamówień o podstawowym znaczeniu dla bezpieczeństwa państwa] powinna rozwiązywać te sprawy, tj. jak budować potencjał przemysłowy udzielając zamówień wyłączonych z Pzp. Dyrektywa mówi w Pzp nie ma offsetu, nie wolno, bo to zaburza warunki konkurencji na rynku wewnętrznym, chyba że stosujemy art. 346 ust. 1b Traktatu o funkcjonowaniu UE, czyli każde państwo ma prawo podejmować takie środki, które uzna za celowe do ochrony swoich podstawowych interesów bezpieczeństwa państwa. Dam przykład dlaczego brakuje ustawy o potencjale obronnym. Udzielamy zamówienia polskiej firmie. Wiemy, że znaczna część tego sprzętu wojskowego musi pochodzić z zagranicy, bo w Polsce nie ma zdolności do produkcji całości. I teraz tak, podpisuję umowę z polską firmą.  Czytając dzisiejszą ustawę offsetową, jak jest dostawca krajowy, to nie ma offsetu. Mimo, że teoretycznie tu nie ma offsetu, to my stosujemy tu taką protezę, to znaczy, podpisując umowę, w umowie dostawy wpisujemy polskiej firmie wymagania, jakie my jako MON, stawiamy w zakresie transferu technologii. Określamy jaki potencjał mają zbudować, np. zdolność do samodzielnej integracji, zdolność do produkcji częściowej, etc. Oni tą naszą umowę muszą później przełożyć na umowę biznesową z zagranicznym poddostawcą. W takiej sytuacji zostaje jednak zawarta tylko umowa cywilno-prawna i zaczyna się robić problem prawno-podatkowy. Okazuje się, że oprócz sfinansowania przedmiotu zamówienia, który po wyprodukowaniu trafi do jednostki wojskowej i zostanie ujęty na ewidencji, MON sfinansował firmie także budowę pewnego potencjału. Oni kupili za to jakieś maszyny, jakieś oprzyrządowanie itd. W sensie prawno-podatkowym czyja to jest własność? Dla firmy to będzie środek obcy, sfinansowany przez MON, w związku z tym ja muszę to wziąć u siebie na ewidencję. Pytanie następne, zapali się hala, ten sprzęt spłonie, kto miał to ubezpieczyć, czyje spłonęło, MON czy firmy spłonęło? Trzecie pytanie, czy to nie jest ukryta pomoc publiczna. Na tym majątku firma produkuje również wyroby na rzecz osób trzecich. Takich pytań mogę postawić więcej. W takim przypadku problem może rozwiązać właśnie ustawa o potencjale obronnym, która by wyraźnie mówiła, że jeśli robisz coś na rzecz obronności kraju, tj. dotyczącą ochrony podstawowego interesu bezpieczeństwa państwa, to co otrzymujesz od MON, do czasu kiedy będziesz to wykorzystywał, masz bezpłatnie użyczone od Skarbu Państwa. Zgodnie z taką ustawą to firma musiałaby to księgować zgodnie z przepisami o rachunkowości, umarzać i likwidować środki trwałe zgodnie z przepisami o rachunkowości oraz wpisywać do swojego bilansu jako swój środek trwały, a nie jako obcy, itd. Dzięki ustawie miałby do tego podstawę, bo dzisiaj nie może tego zrobić.

Czyli dla Inspektoratu w takim postępowaniu najprościej byłoby w ogóle offsetu nie uwzględniać, powiedzieć, zlecamy to polskiemu zakładowi, więc offsetu nie ma?

  Dokładnie. Bo inaczej dzisiaj zaczynają się problemy.

Ale problem pozostaje, bowiem od Inspektoratu wymaga się  aby jak najczęściej wykorzystywał offset?

  Tak, to prawda. Offset jest wykorzystywany zawsze wtedy, gdy ochrona podstawowego interesu bezpieczeństwa państwa wymaga zbudowania potencjału produkcyjnego (serwisowego) lub transferu technologii (know how) od zagranicznego dostawcy.

Dobrze że Pan o tym mówi, bo chcieliśmy także zapytać, jak „od kuchni” wygląda proces podejmowania decyzji o zaliczaniu zadań do grupy istotnych dla bezpieczeństwa państwa.

  To jest proces bardzo skomplikowany, uczestniczy w nim wiele komórek i instytucji MON. Tak niestety został zbudowany system. To jest tak jak WOLF w pewnym filmie. Kto podjął decyzję – zespół. Kto to jest zespół – nie wiemy. Zespół broni się z kolei przed zarzutem, że nie ma instrumentów prawnych w oparciu o które te zadania mógłby kwalifikować jako istotne z punktu widzenia ochrony podstawowego interesu bezpieczeństwa państwa, a proces powinien mieć swoje umocowanie już w strategii gdzie niektóre państwa już na tym poziomie wskazują obszary w których zastrzegają sobie narodową niezależność i brak konkurencji. Proces identyfikacji i oceny zadań pod kątem występowania tzw. ”BP” jest bardzo długotrwały, co w wielu przypadkach bardzo negatywnie wpływa na wiele opóźnień w procesie pozyskiwania, ponadto często budzi wiele kontrowersji. Przykładowo jeśli mamy w kraju pełne zdolności do wytwarzania danego sprzętu, a z powodu faktu, że zespół po dokonanej ocenie nie stwierdził potrzeby występowania BP, jesteśmy zmuszeni do prowadzenia postępowania na pozyskanie takiego sprzętu w oparciu o ogólnoeuropejskie przepisy konkurencyjne, co pozwala na udział również pośredników oferujących wyroby zagraniczne. Taką sytuację mieliśmy niedawno przy zakupie robotów, gdzie wygrała firma pośrednicząca, a podmiot produkujący w kraju musiał przełknąć gorycz porażki.

To jest jakieś koszmar.

  Tak, to jest koszmar. I to jest kolejny powód dla którego między innymi Pzp nie pasuje do zakupów uzbrojenia. Bo ono mówi np. tak, nieważne, że ty nie masz doświadczenia, daj mi dokumenty tego kto ma. Prawo to sankcjonuje. Ja naprawdę nie mogę usiąść przed moją komisją i powiedzieć, panowie wiecie co, tu jest taka polska firma, która jeszcze miała dofinansowanie z budżetu państwa na ten projekt… Skoro już dopuszczono do normalnej konkurencji, tzn. postępowanie jest realizowane zgodnie z Pzp, w tym momencie zaczynamy działać jak Temida, komisja siada i ocenia to co widzi, tu nie ma już miejsca na uznaniowość czy promowanie krajowych wyrobów, na tym etapie musi być absolutna bezstronność.

Tu były także zarzuty, że decydującym kryterium była cena. Co Pan myśli o kryteriach Pzp, stosujecie inne poza ceną? 

  Oczywiście stosujemy, takie jak: okres i warunki  gwarancji, czy termin wykonania. Powiem jednak czego wszyscy dzisiaj oczekują aby było, ale nie ma i pewnie jeszcze długo nie będzie w pełnym tego słowa znaczeniu. Chodzi o LCC [red. Life Cycle Costs, czyli koszt całego cyklu życia produktu]. To wszyscy kupili jako hasło - podobnie jak kody źródłowe. Wszyscy mówią - bo to się fajnie niesie na rynku - pozyskujcie kody źródłowe. To da nam samodzielność w projektowaniu i przyszłej modyfikacji itd. Konia z rzędem jednak temu, kto będzie umiał użyć kodów źródłowych obcych programistów i jaką instytucję należałoby zatrudnić, aby ten jeden przykład rozszyfrowała i zweryfikowała. Wróćmy jednak do LCC. To fajnie brzmi, kupujmy razem z cyklem życia. My co do zasady kupujemy razem z cyklem życia, a takim przykładowym dotknięciem tematu są śmigłowce. Wszyscy mówią, o rany, ile to kosztuje. Właśnie, bo tam zamówiliśmy części zamienne na kilka lat i wsparcie techniczne oraz transfer technologii do polskich zakładów i wtedy, tyle to właśnie kosztuje. W fazie analityczno-koncepcyjnej robimy dwa podstawowe dokumenty, Wstępne Założenia Taktyczno-Techniczne (WZTT) i Studium Wykonalności. W Studium określamy, że na rynku mamy takie rozwiązania, które wykonawcy oferują w takich cenach. Dane te wykonawcy przekazują nam w odpowiedzi na RFI, albo w czasie dialogu technicznego, ale należy mieć świadomość, że wszyscy zaniżają te ceny aby poprawić swoją ofertę już na etapie, kiedy my decydujemy, w jakim kierunku dalej pójść. W Studium Wykonalności szacujemy zawsze koszty: zakupu, szkolenia, logistyki i wycofania sprzętu, a więc LCC jest tam całkowicie wycenione. W czym jednak problem? My nie mamy oprogramowania i oprzyrządowania do szacowania tych kosztów. Jak porównamy poszczególne koszty LCC otrzymane w fazie analityczno-koncepcyjnej od kilku wykonawców, to będą one bardzo rozbieżne. Dzieje się tak, ponieważ aby prawidłowo wycenić LCC należy posiadać dane historyczne z eksploatacji. Pytam jednak, kto w Europie zbiera i prowadzi historyczne dane ile ich kosztuje eksploatacja? Nie prowadzi się tego. W Europie praktycznie - na szeroką skalę - żadna armia nie ma historycznych danych ile np. dany system uzbrojenia kosztuje w cyklu życia, to robią tylko w Stanach Zjednoczonych.

Czemu tak często mylicie się w wycenie kosztów?

  Wiedziałem, że takie pytanie padnie. Po pierwsze, my szacujemy koszty wyłącznie na podstawie danych przekazanych przez wykonawców w RFI lub podczas dialogu technicznego, nie mamy innego źródła. Jak już powiedziałem, wykonawcy zaniżają niestety podawane ceny. Po drugie, co chyba jest najbardziej rażące, jak rozmawiamy z nimi na etapie dialogu technicznego, to nie znamy jeszcze dokładnie zakresu oczekiwanego transferu technologii. Dzieje się tak, bowiem na etapie dialogu technicznego nie ma jeszcze założeń offsetowych. Ponieważ my nie wiemy na tym etapie co będziemy chcieli w zakresie transferu technologii, w związku z tym oni podają nam cenę samego produktu. Natomiast, kiedy już na etapie pozyskania mówimy, wiecie, ale tę rakietę chcemy produkować w Polsce i chcemy zrobić centrum serwisowe oraz chcielibyśmy żeby tam było, to i tamto, to dopiero wtedy oni nam mówią, ile to będzie łącznie kosztowało. Przyglądałem się pod tym kątem różnym projektom i wychodzi mi, że dzisiaj offset kosztuje od 20 do prawie 100 procent ceny zakupu.

A wszyscy myślą, że offset jest za darmo.

  Bo wszyscy myślą kategoriami starego offsetu, chociaż on także nie był za darmo. Wówczas była taka rekompensata dla gospodarki, w zamian za to, że dokonujemy zamówień obronnych. Dzisiaj jednak tak nie jest, tylko jest offset bezpośredni, tzn. że dotyczy tylko przedmiotu zamówienia i tylko w takim zakresie w jakim obejmuje zbudowanie potencjału przemysłowego w obszarach, w których my nie mamy swojego.

Czyli nie może być tak, że kupujemy przykładowo od firmy Raytheon baterie Patriot, a w zamian otrzymujemy offset w zakresie produkcji przez MESKO pocisków artyleryjskich Excalibur?

  Moim zdaniem nie powinno tak być, ale to nie znaczy, że jest to niedopuszczalne. Offset co do zasady powinien być związany z przedmiotem zamówienia. Ale jako zobowiązanie dodatkowe poza wymogami wynikającymi z ochrony podstawowego interesu bezpieczeństwa państwa może być zaoferowany.   

Komisja Europejska często pyta i jeśli można wiedzieć, o co?

  Pytała oczywiście o śmigłowce i to był największy dialog, oni przyjechali tu, myśmy byli u nich, wysyłaliśmy kilka wyjaśnień. Jak do tej pory wszczęto w stosunku do nas 5 tzw. „case’ów”. To są tak zwane „EU-Pilot”, czyli takie wstępne  podejrzenia naruszania Traktatu które wymagają od danego kraju wyjaśnienia. Dopiero jeśli wyjaśnienia są niewystarczające, to Komisja wszczyna oficjalna procedurę. Dotyczyło to między innymi offsetu Ślązaka, śmigłowców oraz zakupów przez NSPA [red. NATO Support and Procurement Agency]. Ale nie jest to coś nadzwyczajnego. Wiele państw w Europie ma wszczęte takie procedury.

Panie Generale, jeśli jest jeden dostawca, co bardzo często w Polsce się zdarza, to Wy tworząc plany finansowe pytacie ich najpierw ile to kosztuje, oni to wyceniają, a Wy wpisujecie to sobie w budżet na zakupy?

  Jeśli coś jest realizowane w formie pracy rozwojowej, to w takim przypadku są wykonywane dwa etapy, pierwszy to Określenie Założeń do Projektowania (OZP), a drugi to Projektowanie i Rozwój (PiR). Często jest tak, że praca rozwojowa realizowana jest w dwóch odrębnych etapach. Najpierw robi się OZP, a później PiR. W ramach OZP powstają dwa dokumenty, Analiza techniczno-ekonomiczna i projekt Założeń Taktyczno-Technicznych. W ramach Analizy techniczno-ekonomicznej wykonawca etapu OZP wskazuje szacunkowe koszty pozyskania i to z tego dokumentu bierzemy szacunkową wartość do przyszłych zakupów. Tak się jednak dzieje tylko, kiedy jest OZP. Jeśli nie ma OZP, to wycena szacunkowa zostaje zawarta w Studium Wykonalności i tworzy się ją w sposób o którym już powiedziałem. Jak kończymy Studium Wykonalności to ono idzie do P8 [red. Zarządu Planowania Rzeczowego Sztabu Generalnego]. W Studium mamy obowiązek pokazania szacunkowych kosztów zakupu i eksploatacji w poszczególnych latach. Uzgadniając Studium pytamy COL, czyli Centralny Organ Logistyczny, jak wyobrażają sobie np. wsparcie logistyczne dla tego projektu. Oni nam mówią np. poziom pierwszy, podstawowy, będziemy robić sami w oparciu o wojskowe zakłady itd., w związku z tym nic tutaj nie musi być zaszyte w umowie, poziom drugi podobnie i poziom trzeci, tzw. „Depot level”, czyli zakładowy, to potrzebujemy  zagwarantowania w umowie, tak aby zewnętrzna firma realizowała go profesjonalnie. My to wyceniamy i zawieramy w umowie z wykonawcą. Zresztą można powiedzieć, że praktycznie nie ma już umów na sam zakup.

A jak sobie radzicie z rocznym budżetem?

  To jest bardzo duży problem od wielu lat. I od wielu lat podejmujemy próby zmiany tego stanu. Taką próbą, nieskuteczną niestety jak się okazało, była uchwała Rady Ministrów [red. uchwała Rady Ministrów nr 164 z dnia 17 września 2013 roku w sprawie ustanowienia programu wieloletniego „Priorytetowe Zadania Modernizacji Technicznej Sił Zbrojnych RP w ramach programów operacyjnych”, znowelizowana uchwałą Rady Ministrów nr 123 z dnia 23 czerwca 2014 roku], która jednak okazała się nieefektywna jako instrument uelastyczniający budżet. Obecnie trwają prace w celu jej uchylenia.

Czyli nowej wersji już nie będzie?

  Nie będzie i wszyscy są za tym. To niczego dobrego nie dało. Żadnego efektu w uelastycznieniu budżetu.

Są dostępne narzędzia aby on nie był roczny?

  Są. Jednym takim słabym narzędziem, ale można by je ulepszyć, są sumy niewygasające. To jest instrument który jest opisany w ustawie o finansach publicznych, bodajże w artykule 181. Ustawa o finansach publicznych mówi tutaj, jeśli z jakiegoś powodu nie jesteś w stanie do końca roku zrealizować wydatku, to możesz to zrobić do końca pierwszego kwartału kolejnego roku, pod warunkiem, że do 15 grudnia Rada Ministrów zatwierdzi ten wydatek jako sumy niewygasające. Oczywiście to jest z ryzykiem takim, że jeśli tego nie zrobisz do końca pierwszego kwartału, to niestety środki te wygasają. Jednak równie dobrze można wprowadzić zmiany do ustawy o przebudowie i modernizacji, tej w której wprowadzono 2% PKB na obronność [red. ustawy z dnia 25 maja 2001 roku o przebudowie i modernizacji technicznej oraz finansowaniu Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej], a nie do ustawy o finansach. Można by zapisać taki instrument, żeby w dziedzinie obronności nie pytać się Ministra Finansów o zgodę, tylko aby Minister Obrony Narodowej informował Ministra Finansów o wydatkach które nie zostaną zrealizowane do 31 grudnia, a które zrealizuje do końca marca kolejnego roku. Chodziło o taki mechanizm dający trochę więcej elastyczności Ministrowi Obrony Narodowej, bo dzisiaj to Minister Finansów 31 grudnia mówi koniec, dziękuję. Dam przykład. We wrześniu firma mówi, sorry ale nie zrobię tego do końca roku, poddostawca mi się wyłożył, nie mam czegoś.

To problem, bo nowego przetargu już się nie da zrobić.

  To prawda. Jest wrzesień. Co ja mam zrobić z tym gorącym pieniądzem? Bo to jest gorący pieniądz. Nie ma już czasu na przetarg, nie ma mowy. Jedynym ratunkiem w tej sytuacji przez ostatnie lata były umowy międzyrządowe, czyli np.  FMS-y, to były umowy które nie wymagają przetargu.

Także zakupy amunicji?

  Tak, to co można zrobić stosunkowo szybko ale tylko poprzez np. uruchomienie umów ramowych lub opcji, ale często daje to tylko możliwość udzielenia zaliczki bo czasu na proces produkcyjny już nie ma.

A zaliczki?

  Zaliczki zostały dzisiaj wyraźnie ograniczone do 25 procent. Wcześniej jeszcze można było dać na podstawie decyzji 285 bez ograniczenia [red. Decyzji Nr 285/MON z dnia 20 września 2012 r. w sprawie zasad udzielania zaliczek na poczet wykonania zamówień, których przedmiotem jest uzbrojenie lub sprzęt wojskowy].

To zostało chyba podważone przez NIK?

  Tak, NIK zwracał uwagę na brak podstawy prawnej w prawie powszechnie obowiązującym do udzielania zaliczek. Działaliśmy bowiem w oparciu o decyzję 285 Ministra Obrony Narodowej, a nie o ustawę o finansach. Ostatecznie zostało to w 2015 roku zawarte we wspomnianej przed chwilą ustawie o przebudowie i modernizacji, w artykule 12b.

Jak Pan ocenia współpracę z przemysłem. Powstała Polska Grupa Zbrojeniowa (PGZ), czy to coś zmieniło?

  Dzisiaj są pierwsze jaskółki. Jeszcze nie powiem, że to już jest sukces. Trudno mi to ocenić na tym etapie. Na razie widać lepszą koordynację pomiędzy spółkami Grupy, ale to są na razie pierwsze projekty, zobaczymy.

Trochę się nie zgodzę, że są jaskółki, bo nadal widać, że nie ma jednego gospodarza.

  To jest problem struktury PGZ. Nie będzie poprawy dopóki PGZ będzie tylko „czapą” nad innymi spółkami, a nie tak jak to jest w prawie holdingowym, gdzie prezes PGZ odpowiadałby za działania prezesów podległych spółek. Dziś on jest tylko ich właścicielem i nic więcej. Może ich odwołać, ale nie może władczo wpływać na ich decyzje.

A nie macie obaw, że PGZ stanie się monopolistą, bo widzimy np. że Mieczniki/Czaple idą do PGZ chociaż są stocznie prywatne, które dobrze sobie radzą?

  Takie ryzyko oczywiście istnieje, ale obecnie jest dążenie, aby zamówienia przewidziane w PMT w jak największym zakresie kierować do przemysłu państwowego, do podmiotów nad którymi państwo ma kontrolę i w razie kryzysu czy wojny będzie mogło nakładać zadania i to bez konieczności konsultacji z zagranicznym właścicielem, którego plany lub strategia może być odmienna od planów naszego rządu. Co nie oznacza, że podmioty prywatne nie będą uczestniczyć w realizacji PMT. W wielu postępowaniach uczestniczą i z powodzeniem je wygrywają.

Co dalej ze Stocznią Marynarki Wojennej?

  W sprawie Stoczni Marynarki Wojennej (SMW) dzisiaj decyzje jeszcze chyba nie są podjęte, to jest poza IU.  Na pewno trzeba uregulować  jak najszybciej stan prawny, gdyż obecnie jest nadal w upadłości likwidacyjnej.

Jeszcze w ubiegłym roku mówiono, że stocznię ma wykupić PGZ?

  Tak, ale nadal nie ma tych działań. To jest poza nami. My tu nie możemy za wiele zrobić. 

Z kim Panu się  dobrze współpracuje w polskim przemyśle, mam na myśli spółki?

  Są firmy, np. PCO, Maskpol, ROSOMAK, które naprawdę całkiem nieźle i terminowo realizują dostawy sprzętu. Oczywiście także MESKO, choć firma ta ma kilka problemów, ale zależy co oceniamy. Jeżeli patrzymy przez pryzmat terminowości, to MESKO ma swoje za uszami, ma parę projektów które im się obsuwają. Proces budowy potencjału polskiego przemysłu zbrojeniowego będzie jeszcze trwał długo. To proces wieloletni.

Chcemy się zapytać jeszcze o prace rozwojowe. Obecnie są one realizowane przez NCBiR lub zlecane bezpośrednio przez Inspektorat. Czy utrzymywanie pośrednictwa NCBiR ma w ogóle jakiś sens?

  Wsparcie z budżetu MON do NCBiR idzie tylko jako ogólna dotacja, a nie na finansowanie konkretnego projektu. Tu jest dziwna sytuacja. Departament Nauki i Szkolnictwa Wojskowego MON daje pieniądze na projekty z dziedziny bezpieczeństwa i obronności, a później MON nie jest stroną umowy. NCBiR ma swój zespół nadzorujący i działa w oparciu o ustawę o Narodowym Centrum oraz zarządzenia i regulaminy. To oni regulują w umowie z wykonawcą stosunki prawne między sobą, ale bez naszego udziału. Największym problemem jest to, że efektem końcowym realizowanych projektów nie zawsze jest to, czego oczekuje MON. Częściowo tę sytuację próbowano uregulować wprowadzając w 2014 roku decyzję nr 59 [red. Decyzja Nr 59/MON z dnia 26 lutego 2014 r. w sprawie wytycznych dotyczących planowania i realizacji w resorcie obrony narodowej czynności nadzoru nad projektami dotyczącymi obronności i bezpieczeństwa państwa realizowanymi poza resortem obrony narodowej]. Na jej podstawie wprowadzono koordynatorów projektów, ale postawiono także kilka warunków, między innymi taki, aby praca była realizowana według standardów decyzji nr 72 [red. Decyzja Nr 72/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 25 marca 2013 r. w sprawie pozyskiwania sprzętu wojskowego i usług dla Sił Zbrojnych RP]. Chodziło o to, aby projekt odbierać etapowo i na koniec wyrób był poddawany badaniom kwalifikacyjnym, czyli aby można było powiedzieć, że jest on zgodny z wymaganiami i jest bezpieczny. Wcześniej bywało tak, że podpisywano umowy bez wymagania przeprowadzenia badań kwalifikacyjnych.

Dziwi nas, że jest tak dużo prac rozwojowych, powiedzmy kwotowo niewielkich, zamiast zrobić kilka dużych, dla tych kluczowych zadań.

  Myśmy i tak już bardzo ograniczyli liczbę prac rozwojowych, szczególnie w dziedzinie inżynierii wojskowej. Wcześniej, jak ktoś tylko widział, że czegoś nie ma, to od razu zgłaszano pracę rozwojową. Jarzębin co nie miara, Daglezji co nie miara, co ktoś wymyślił, to od razu była praca rozwojowa. Poprzednio były tzw. kategorie K3, czyli takie prace które w ogóle nie zakładają opracowania nawet Studium Wykonalności. Nie prowadzono żadnych analiz, czy dany wyrób można pozyskać w drodze zakupu, tylko od razu decydowano się na realizację pracy rozwojowej. Przykładem może być np. Wielofunkcyjna Maszyna Inżynieryjna, ale to już od kilka lat temu zostało zasadniczo zmienione.

Dlaczego w ramach prac rozwojowych nie kupuje się np. licencji technologii, które można sfinansować w ramach części kosztów tej pracy rozwojowej, aby przyśpieszyć jej realizację?

  Nic nie zabrania tego, pozyskiwanie licencji jest dobre dla nas, bo mamy szybko sprawdzony wyrób. Wykonawca polski często nie jest jednak w ogóle zainteresowany licencjami, to jest dzisiaj ten opór z którym próbuję walczyć. Bo praca rozwojowa daje im pracę, to są znaczące pieniądze dla uczestników tego procesu zarówno z przemysłu jak i nauki. Oczywiście należy zachować równowagę pomiędzy licencjami a własnymi pracami B+R. Wiele krajów, np. Turcja czy Korea Płd.  z powodzeniem odbudowały własne zdolności przemysłowe poprzez zakup licencji.

W przypadku Geparda minęły dwa lata prac. Czy ten projekt nadaje się już tylko do kosza i zaczynamy od początku?

  W przypadku Geparda to jeszcze inna kwestia. Wymagano platformy o masie do 35 ton, z 2 tonowym zapasem modernizacyjnym, a wykonawca  pokazał analizy, że nie da się zrobić wozu o takich parametrach, o takim tonażu, aby spełnił on postawione wymagania ochrony balistycznej. Z drugiej strony wykonawca uparł się na jedno rozwiązanie. To rozwiązanie miał już dogadane i tak naprawdę nie był zainteresowany niczym innym. Tymczasem wojsko chciało mieć wybór pomiędzy różnymi opcjami.

A formalnie to zadanie wróciło teraz do fazy analityczno-koncepcyjnej?

  Nie, formalnie to dzisiaj Sztab Generalny jest na etapie redefiniowania wymagania, jeszcze raz zdefiniuje czego oczekuje. W jakim kierunku to pójdzie, trudno mi powiedzieć, mogę jedynie pospekulować. Moim zdaniem pójdzie to raczej w kierunku lekkiego czołgu, po prostu te parametry zostaną zwiększone itd. ale to tylko przypuszczenie. Analizy trwają.

Czy obecny projekt z NCBiR zostanie zakończony i rozpocznie się nowy, czy będzie jednak dalej kontynuowany?

  W mojej ocenie nie zostanie zakończony, tylko będzie kontynuowany z nowymi, zmodyfikowanymi wymaganiami. Chociaż inne opcje są również możliwe.

Mamy trzy sposoby pozyskiwania: kupujemy zgodnie z Pzp, albo tam gdzie występuje istotny interes bezpieczeństwa państwa, kupujemy poza Pzp na podstawie decyzji MON, albo kupujemy na podstawie umów międzyrządowych. Co decyduje o tym, że dane zadanie jest realizowane w formie umowy międzyrządowej?

  O wyborze umowy G2G może decydować wiele czynników, czasami dany sprzęt jest dostępny tylko w takiej umowie, czasami czas pozyskania jest takim determinantem np. w przypadku pozyskiwania sprzętu używanego, kiedy decydujemy się na zakup z istniejących zasobów. Przykładem takiej sytuacji był zakup Leopardów. Co do zasady faza analityczno koncepcyjna, powinna odpowiedzieć na pytanie co do najbardziej optymalnej formy pozyskania ale nie zawsze tak jest i to jest w pełni zrozumiałe. Pojawiła się możliwość, nabycia czołgów z Niemiec w ilości i stanie przez nas akceptowalnym. Dla porównania sprawdziliśmy informacje o holenderskich wozach A5, te były w zdecydowanie gorszym stanie technicznym, nie były od kilku lat obsługiwane. A ponadto w tym wypadku zdecydowała głównie logistyka, tj. zapewnienie dostępu do niemieckiego systemu wsparcia logistycznego. Niemcy do tej pory nas wspierają w zakresie dostępu do części zamiennych. Z perspektywy czasu widać, że gdybyśmy długo się zastanawiali to tej oferty by już nie było, gdyż zainteresowanie tymi czołgami ze strony innych państw było duże.

Czy interes bezpieczeństwa państwa musi występować przy zamówieniach międzyrządowych?

  Nie, samoistnym  wyłączeniem z ustawy Pzp jest już umowa międzyrządowa. Są przypadki, że zakup ma dwie podstawy wyłączenia, na przykład Wisła. Z jednej strony podstawą może być umową międzyrządową, ale również ma status „BP” dla tego zadania. Żeby żądać offsetu, nie wystarczy tylko zawarcie umowy międzyrządowej. Artykuł 8 w nowej ustawie offsetowej mówi, że zamawiający informuje ministra o zamiarze wszczęcia postępowania związanego z ochroną podstawowego interesu bezpieczeństwa państwa i minister dokonuje zasadności offsetu. Sama umowa międzyrządowa nie daje podstawy do offsetu, aby był, musi być status „BP”.

A samoloty MRTT?

  To nie my. To nie jest traktowane jako wspólny zakup, nie jest zatem w naszej gestii, aczkolwiek przedstawiciel z Inspektoratu Uzbrojenia uczestniczy w spotkaniach. Stroną w przypadku MRTT jest Departament Polityki Zbrojeniowej MON, to jest traktowane jako udział w programie międzynarodowym pod auspicjami EDA.

Porozmawiajmy o stanie realizacji poszczególnych programów Planu Modernizacji Technicznych. Na początek może najdroższa Wisła.

  Inspektorat Uzbrojenia ma przygotowany projekt Letter of Request (LoR), w różnych wariantach. W przypadku tego programu jest mnóstwo czynników mających wpływ na jego kształt. Jeżeli chodzi o stronę techniczną to ważne jest, co się stanie w Stanach Zjednoczonych z analizą alternatyw w zakresie radaru. Jedno jest pewne, nasze oczekiwanie pierwotne, że będziemy mocno uczestniczyć w fazie rozwojowej radaru 360 stopni, zostało zweryfikowane ceną. Strona amerykańska przedstawiła ją jesienią ubiegłego roku i to jest cena nieakceptowalna, nie do udźwignięcia dla naszego budżetu. Istnieje rozwiązanie PDB-8, to jest standard najnowszej wersji systemu Patriot, on obecnie byłby możliwy do pozyskania w planowanym terminie dostawy.

Może Pan powiedzieć procentowo, ile taki PDB-8 byłby tańszy?

  W dużym przybliżeniu jest to ok. 60-70% kosztów docelowego systemu. Nie stać nas na tą najbogatszą wersję, abyśmy mieli ją tylko dla siebie. Amerykanie, z różnych powodów, zwlekają z ogłoszeniem wyników analizy alternatyw.

Wersję i liczbę baterii dla Polski podpieracie chyba analizami, kupujemy to przecież w konkretnym celu?

  Oczywiście, że tak. Są oparte przede wszystkim na analizach pokazujących jakiego rodzaju zagrożenia mogą wystąpić, ile ich będzie, w jakim czasie i na jakie obiekty. W stosunku do nich zostało zaprojektowane to, co zamierzamy nabyć. Od tego zależy struktura jednostki ognia, ile rakiet będzie typu PAC-3MSE, a ile typu GEM-T. W analizach partycypował Sztab Generalny WP, Gestor, a  także inne instytucje. Jest wiele opcji w sprawie pozyskania systemu Wisła i wchodzących w grę.

Szukamy oszczędności w ograniczeniu jednostek ognia?

  To także jest jedna z opcji, ale zbyt wielkiego pola manewru w tym wypadku nie ma. Myśmy nie mieli wygórowanych oczekiwań w tym zakresie.

Czy w ogóle offset w zakresie zarekomendowanym przez Komitet Offsetowy jest w przypadku Wisły możliwy? 

  Jest możliwy, wymaga decyzji drugiej strony. W mojej ocenie offset nie jest ponadwymiarowym oczekiwaniem.

Jedną z opcji offsetu jest zakup pocisków dla systemu Narew?

  Nie jest. W przypadku Narwi wystąpiliśmy do firm o dodatkowe, uzupełniające informacje dotyczące pocisków. Mieliśmy już wiedzę w tym temacie, ale chcieliśmy ją także uszczegółowić, biorąc pod uwagę co się dzieje z Wisłą. Powiązanie Narwi z Wisłą spowodowałoby, że system NASAMS w praktyce od razu wygrywa. Sytuacja monopolistyczna byłaby jeszcze większa niż dziś, gdy w przypadku Wisły nie jesteśmy domówieni w sprawie kosztów i oferty przemysłowej. W sprawie Narwi zapytaliśmy wszystkie wiodące firmy, jakie byłyby warunki przekazania licencji na produkcję rakiety krótkiego zasięgu. O Narwi zdecyduje, kto te warunki da najlepsze. Rakiety o których mówiłem, to m.in.: IRIS-T, AMRAAM, VL MICA i CAMM. W grę wchodziły także pociski izraelskie, ale z nimi jest pewien kłopot, chodzi o integrację z rozwiązaniami NATO-wskimi, wszystkie państwa muszą się na to zgodzić.

W jakiej formie będzie prowadzone postępowanie na Narew?

  Najprawdopodobniej będzie to praca rozwojowa dla polskiego przemysłu, z  dostawą licencji na pociski. W tym wypadku nie chcę mówić o terminach, dużo będzie zależeć od rozmów z zagranicznym dostawcą, ale w przypadku Narwi w grę wchodzi pozyskanie dużej liczby pocisków, z których pierwsza część prawdopodobnie zostanie dostarczona z zagranicy, ale większość powinna powstać w naszym kraju.

A radary dla Narwi?

  Przewidujemy, że będzie to radar kierowania ogniem Narew z projektu NCBiR, razem z systemem pasywnej lokacji i radarem wczesnego wykrywania. Prace w tym zakresie przemysł prowadzi, ale ciągle nie ma wymagań, nie wybraliśmy systemu. Kilka lat temu popełniono fundamentalny błąd, kierując do NCBiR prace bez  przekazania wykonawcom wszystkich wymagań. Chociaż z grubsza znamy standardy jakie ma spełniać radar kierowania walką, to diabeł tkwi w szczegółach. Dlatego teraz musimy doprecyzować wymagania dla przemysłu, co rodzi koszty i powoduje opóźnienia. Ale jest szansa, że uda się te projekty zsynchronizować w czasie.

O Gepardzie rozmawialiśmy, co z Borsukiem?

  To również przykład projektu skierowanego do NCBiR, ale tu dziś mamy określone wymagania wojskowe. Wykonawcy są na etapie „papierowym”, wykonali WZTT i Studium Wykonalności. Pojawiają się informacje, że planowane jest wykorzystanie doświadczeń  z koreańskiego projektu K9. Powstaje wieża bezzałogowa, układ napędowy wiadomo, że będzie to powerpack, wannę podwozia wykonawcy powinni być w stanie zrobić. Uważam, że w przypadku Borsuka ryzyko jest mniejsze.

Przejdźmy teraz to modernizacji Marynarki Wojennej. Dużo się ostatnio mówi o problemach z budową Ślązaka.

  Obecnie trwa cały czas dopinanie wspólnego harmonogramu czterech stron tego projektu, czyli to co ma zrobić SMW, to co ma jeszcze zrobić Thales, co ma zrobić Enamor i to co my jako zamawiający musimy zrobić ze swojej strony. Obecnie trwają negocjacje z SMW i firmą Thales co do warunków czasowych i finansowych dokończenia projektu. Do końca maja br. powinniśmy już wiedzieć jakie są te warunki i trzeba będzie ocenić ryzyko i podjąć ostateczne decyzje.

Czemu nie było wtedy aneksów które wydłużałyby harmonogram, przecież było wiadomo, że to wpłynie na opóźnienie.

  I tu mam pretensje trochę do nas, do siebie można powiedzieć, trochę do naszych ludzi. Z drugiej strony dzisiaj wszyscy mówią, od początku mówiliśmy, że nie da się tego zrobić do 2016 roku.

Czy w ogóle z terminami to nie jest u nas notoryczne, że sami sobie narzucamy nierealne terminy, a później Pan jest rozliczany albo przemysł z ich realizacji?

  Jest to jeden z powodów. Popatrzmy na bwp, czy Gepardy. Oczekuje się, że w ciągu 3-4 lat powstaną prototypy po badaniach kwalifikacyjnych. Na świecie nikt tak nie robi. Nikt nie oczekuje nowego czołgu, czy nowego wozu wsparcia bezpośredniego w ciągu czterech lat. Wracając do realności tych terminów, presja jest taka, że wszyscy oczekują rezultatów natychmiast. Kolejny przykład - okręt podwodny. Jeśli mówimy, że chcemy w 2022 roku mieć pierwszy nowy okręt podwodny, to ja dziś powinienem podpisywać umowę, ponieważ nie da się okrętu podwodnego zrobić wcześniej niż w 6 lat.

Ale mówił Pan to na komisjach?

  Mówiłem.

Norwegowie idą jednak swoją ścieżką, konsekwentnie realizują kolejne etapy pozyskania i za chwilę będą podpisywali umowę.

  Nie, ostatnio przeczytałem materiał, że oni są w stanie podpisać umowę najwcześniej w 2020 roku. Oni w tym roku chcą zakończyć decyzję rządową o pozyskaniu i wydzieleniu budżetu. Choć planują zamówienie sześciu okrętów, ale ponieważ pieniędzy nie będzie więcej niż przewidzieli, to prawdopodobnie mogą zejść nawet do czterech jednostek. Strona norweska mówi wyraźnie, zrobiła tzw. „down selection”, czyli ograniczyła wybór do dwóch dostawców, Niemców i Francuzów, ze Szwedami im nie po drodze, bowiem uważają, że ryzyko technologiczne jest zbyt duże. Oni bardzo chłodno oceniali i nam  przekazali taką prezentację swego czasu i pokazywali ocenę możliwości poszczególnych stoczni. Mierzyli zdolności stoczni liczbą wyprodukowanych okrętów w ostatnich latach

Jaka jest konkluzja dla Orki, czego w tym roku możemy się spodziewać? 

  W tym roku zapewne będziemy informować, że rozmawiamy z Norwegią, to ciągle jest aktualne. Rozmawiamy także ze Szwedami, zaplanowano np. spotkania ministra Kownackiego z jego odpowiednikiem w Szwecji. Cały czas jest aktualna  propozycja i niemiecka i francuska.

Wpłynęła ostatnio oferta na okręty obrony wybrzeża Miecznik i patrolowe Czaple od PGZ?

  To są cztery propozycje, oferta od PGZ obejmująca cztery rozwiązania: DCNS, TKMS, Damen i Navantia.

Zintegrowany system walki wchodzi w zakres tych ofert? 

  My chcemy wyrobu sprawdzonego. To znaczy, jeśli oferujesz nam platformę okrętową, to do tego oferujesz nam system walki który jest już implementowany, który gdzieś już ktoś robił i sprawdzał na danej platformie. Żeby nie było, wybieramy jedną platformę i oddzielnie system walki. Jeżeli decydujemy się na dany okręt, to musi to już być platforma zintegrowana z tym systemem walki.

Po doświadczeniach ze Ślązakiem może warto, aby prototyp budowała jedna z zagranicznych stoczni, a dopiero okręty seryjne powstawały w Polsce? Tak często robi się na świecie.

  To wszystko jeszcze przed nami. Po stronie PGZ nie mamy Nauty, nie mamy Remontowej Shipbulding, ale mamy SMW, która ma ograniczone zdolności do oceny ofert, oceny technicznej, swojego potencjału. Nie ukrywam, że na dziś złożone oferty nie są kompletne, nie odpowiadają na wszystkie wymagania. Jedna z ofert jest dość szczegółowa, na 80% pytań odpowiada, reszta jest na poziomie informacji z dialogu technicznego. Trwa ocena tych ofert, ale zmiana składu konsorcjum wciąż jest możliwa.  

Jak wygląda sytuacja z programem pozyskania wieloprowadnicowych wyrzutni rakiet Homar?

  Trwają negocjacje. Jednak z powodu zaangażowania HSW w inne projekty, negocjacje nie mają właściwej dynamiki. Mamy negocjacje, które w lutym już rozpoczęto, oczywiście są rozbieżności co do ceny, takie normalne kwestie negocjacyjne. Inspektorat Uzbrojenia jest gotowy usiąść choćby teraz do dalszych rozmów, ale HSW nie jest w stanie, oni teraz muszą skończyć Raka. Oceniam, że nie mają mocy przerobowych do negocjowania kilku kontraktów naraz.

Z Kraba jesteście zadowoleni?

  Spełnia wymagania.

Te wymagania opracowało wojsko?

  Tak, powstały jeszcze pod poprzedni nośnik. Nowe podwozie ma lepsze charakterystyki eksploatacyjne i jezdne. Po pierwsze układ powerpack, nie ma rzężącej skrzyni bryzgającej olejem na wszystkie strony, tylko napęd MTU. Mamy zawieszenie hydropneumatyczne. K9 jest następcą  pierwotnego podwozia bazowego, na którym osadzana była ta wieża u Brytyjczyków.

Jak idzie opracowanie wersji specjalistycznych Rosomaków?

  Prowadzone są już dostawy Wozu Rozpoznania Technicznego, w tym roku zostaną zakończone. Wóz Pomocy Technicznej także jest blisko, można powiedzieć, że w tym projekcie widać koniec. Wozy rozpoznawcze R1 i R2 również prowadzimy na podstawie jeszcze starej umowy, projekt został zdynamizowany i w przyszłym roku mają być dwa pierwsze z wieżą Hitfist, w 2019 i 2020 roku po 24 sztuki, łącznie 50 wozów R1 i R2 z taką wieżą. Z tych wersji specjalistycznych, problemy są tylko z Rosomakami RSK, czyli w wersji rozpoznawania skażeń. Tu wymagania są bardzo specyficzne, w naszej ocenia przewymiarowane, oczekiwania są na jeżdżące laboratorium.

Czy my potrafimy uczyć się na błędach? Słuchając informacji o Rosomakach chemicznych, znowu słyszymy o większych oczekiwaniach od możliwości. W programie wersji specjalistycznych tak jest od lat.

  Wiele podmiotów podejmuje decyzje w tym procesie. Bardzo trudno jest uzyskać uzgodnione ze wszystkimi stanowisko. Co mam zrobić aby dana instytucja uzgodniła projekt? Gestor po prostu mówi - „ja chcę to mieć”. Nikogo  nie interesuje, że tego nie ma na rynku. Taka instytucja woli czegoś nie mieć, nie podjąć decyzji, niż narazić się na zarzut, że zrezygnowała z instalacji jakiegoś urządzenia. Ja mam presję, której inni nie mają. Ja mam presję budżetu, muszę pieniądze alokować. Jeżeli jeden projekt się nie uda, szukam rozwiązania, żeby te pieniądze wydać na coś innego. Inni, jeżeli nie zrealizują projektu to po prostu powiedzą, Inspektorat Uzbrojenia mu nie kupił. My jesteśmy ostatnim elementem łańcucha, gdzie wszystkie mankamenty systemu pozyskiwania widać jak w soczewce.

Czy doczekamy się w końcu integracji pocisków Spike z wieżami Hitfist-30?

  W ostatnich dniach otrzymałem podpisany przez Ministra Obrony Narodowej wniosek na pozyskanie, procedura rusza.

Kiedy umowy na bezzałogowce Zefir i Gryf?

  Oba projekty zostały skierowane do Ministra Obrony Narodowej, czekamy na podpisanie wniosków o pozyskanie. Ze Studium Wykonalności wynika, że powinien być to tryb umowy międzyrządowej. W przypadku umowy międzyrządowej prócz samego projektu, ocenia się także kwestie polityczne. W praktyce mamy oferty amerykańskie i izraelskie. 

Z ofertą amerykańską na Zefira mieścimy się w budżecie?

  Nie, dlatego część tego programu zostanie zrealizowana także po 2022 roku. Prawdopodobnie będą dwa zestawy do 2022 roku i dwa po.

Co się dzieje z Krukiem? Ostatnio mowa była o prawdopodobnym wyborze amerykańskiego AH-64 Apache.

  Kompletnie nie potwierdzam tych informacji. Skierowaliśmy do uzgodnień wewnątrzresortowych Studium Wykonalności i WZTT. Odbyła się konferencja uzgodnieniowa, co oznacza, że w najbliższych dniach gotowe będą wymagania do upublicznienia, tzn. będziemy gotowi do uruchomienia postępowania. Tutaj znowu możliwe są różne scenariusze. Jeżeli będzie decyzja o umowie międzyrządowej, dwie będą możliwe w ramach programu Foreign Military Sales, chodzi o AH-1Z Viper i AH-64 Apache. Możliwe jest także postępowanie konkurencyjne, za którym my jesteśmy. Jednak aby mogło być konkurencyjne, trzeba będzie napisać ekstra procedurę, bo oferty będą w dwóch „systemach” komercyjnym i rządowym. W takim wariancie rząd Stanów Zjednoczonych przedłoży dwie oferty FMS, a my poprosimy komercyjnych, połóżcie swoje. Być może wszystkie śmigłowce będą testowane w Polsce, niech nasi piloci się z nimi zapoznają. Być może zrobimy prekwalifikację, z czterech ofert wskażemy przykładowo dwie. Dziś takiego trybu nie ma, to trzeba będzie opisać w oddzielnej decyzji. Bardzo istotna będzie również oferta współpracy przemysłowej od tych oferentów. Ale te decyzje jeszcze przed nami.

Ostatnie z tej serii pytań, kupimy wielozadaniowe samoloty bojowe?

  Są takie plany. Mowa o wymaganiu operacyjnym o kryptonimie Harpia. W 2017 roku rozpoczniemy fazę analityczno-koncepcyjną, a termin pozyskania będzie znany po zakończeniu FAK.

W tym roku powinien zostać przyjęty nowy Plan Modernizacji Technicznej na lata 2017-2026?

  Zgodnie z decyzją nr 103 [red. Decyzja Nr 103/MON z dnia 31 marca 2014 r. w sprawie zasad opracowywania i realizacji centralnych planów rzeczowych], taki projekt powinien się pojawić w maju, a w październiku br. powinien zostać zatwierdzony. Jeszcze trudno powiedzieć, w jakim kształcie zostaną wprowadzone w nim modyfikacje zapowiedziane przez Ministra.

Chcieliśmy zapytać jeszcze o gestorów, czy i jak wpływają na opóźnienia projektów?

  Mamy bardzo dużo pozytywnych doświadczeń, wielu jest decyzyjnych, jeżeli czegoś nie wiadomo to się spotykamy i rozmawiamy. Gorzej jest z tymi, którzy decyzji nie podejmują i to tygodniami. Piszę pisma, w nich proszę i ponaglam. Dodam, że gestor jest jedną z wielu instytucji, które są zaangażowane w proces pozyskiwania sprzętu. Wiem że gestorzy również narzekają na braki kadrowe.

Wróćmy jeszcze do zadań Inspektoratu Uzbrojenia. Jednym z nich jest „wykonywanie analiz dotyczących rozwoju techniki i rynku w obszarach tematycznych, które potencjalnie mogą mieć wpływ na główne kierunki modernizacji technicznej Sił Zbrojnych”. Kiedyś zajmowało się tym specjalne Biuro Analiz Rynku Uzbrojenia. Macie potencjał aby to robić?  

  Realizujemy w sumie ok. 800 projektów o różnej skali trudności, na różnym etapie realizacji, w tym mamy dziś 197 wymagań operacyjnych, z tego 63 są nowe, wprowadzone w tym roku. To są zadania nie do przerobienia naszymi siłami, szczególnie w dziedzinie dowodzenie i łączność. Dziś w Inspektoracie mamy niewiele ponad 400 etatów, mamy 27 wakatów na etaty dla żołnierzy i kilka dla cywili.

To są wakaty dla specjalistów? 

  Dotyczą w dużej mierze wysokich specjalistycznych stanowisk. Nie ma chętnych do pracy w Inspektoracie Uzbrojenia i żeby było jasne, nie są to wyniki działań obecnego kierownictwa resortu. Jeżeli ma ktoś być podpułkownikiem, a to jest taki średni stopień na stanowiskach starszego specjalisty w Inspektoracie i być przesłuchiwanym przez Najwyższą Izbę Kontroli, Centralne Biuro Śledcze i Departament Kontroli, do tego mieć do czynienia z działaniami Służby Kontrwywiadu Wojskowego, Żandarmerii Wojskowej, odpowiadać na zapytania poselskie i dziennikarskie, to woli służyć w jednostkach. Wojskowi generalnie nie chcą służyć w Inspektoracie. Jak ktoś słyszy propozycję to woli być choćby w sztabie batalionu, brygady czy dywizji. U gestorów także nie ma chętnych do pracy. Liczba projektów jest bardzo duża, jeżeli wspomnieliśmy o samolocie piątej generacji, przecież tego projektu nie można powierzyć jednemu człowiekowi. W mojej ocenie Inspektorat Uzbrojenia do realizacji postawionych dziś zadań powinien mieć dwa razy tyle ludzi, ale to także nie jest proste. Na rynku nie ma 400 ludzi specjalistów w dziedzinie uzbrojenia, nie ma fachowców. Twierdzę, że potencjał Inspektoratu należy zwiększać ewolucyjnie, co roku o kilkadziesiąt osób, dzięki temu będziemy systematycznie pewne zdolności osiągać. 

Od października często pytają Pana, czy jeszcze jest Pan Szefem Inspektoratu Uzbrojenia?

  Często pytają i to różni ludzie. Powiem tak, dobrze mi się pracuje, zostałem wyznaczony przez Ministra Obrony Narodowej do realizacji konkretnych zadań. W każdym momencie Minister może uznać, że ma inną wizję czy kandydata na to stanowisko, to jest całkowicie zrozumiałe.

Największy sukces i porażka na stanowisku Szefa Inspektoratu Uzbrojenia?

  Sukcesem na pewno jest to, że Inspektorat powoli osiąga dojrzałość do realizacji zadań. Budowanie zespołu trwa lata, to dopiero teraz zaczyna funkcjonować. Bez dodatkowych zmian ustawowych, radykalnego uproszczenia przepisów, nie  zrobimy skoku do przodu realizując tak ogromną liczbę zadań. Liczba zabezpieczeń „pseudo" antykorpupcyjnych tak sparaliżowało podejmowanie decyzji, że praktycznie każdy zabezpiecza się stanowiskiem drugiego, spraw do przodu to nie popycha. Niedostosowane do zamówień obronnych Prawo zamówień publicznych to jest problem, ale uproszczenie wewnętrznych uregulowań jest równie ważne.

Panie Generale, bardzo dziękujemy za poświęcony czas i ciekawą rozmowę.




Rejestracja

Funkcja chwilowo niedostępna

×

Logowanie

×

Kontakt

×
Europejskie pociski manewrujące cz. I: APACHE, SCALP, Storm Shadow, MdCN

Europejskie pociski manewrujące cz. I: APACHE, SCALP, Storm Shadow, MdCN

Na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych XX wieku w kilku państwach NATO rozpoczęto poszukiwanie nowego rodzaju systemów uzbrojenia lo...

więcej polecanych artykułów